与企业建立正确的沟通渠道
员工谈心问题都有哪些？
员工谈心问题都有哪些？
我来回答这个问题:
如果跟员工谈心的话，我觉得需要从内心出发，以心换心，比如从员工的目前工作展开，谈谈最近的工作情况，看员工对这份工作的满意度有多少，然后再找出一些问题来分析。
找出分析的问题主要从几方面来，首先可以问问员工家庭情况，看看员工家属对于他这份工作的支持度，这就可以分析出很多问题来，如果员工家属特别支持他的工作，那么可以给员工带来从内心的一份安慰和安定。然后这位员工一定会好好做好这份工作。
如果交流中发现员工家属特别反对，或者反感员工的这份工作，那么这个员工的工作状态和工作表现肯定也不会太好。这时候你可以跟他交流怎么样来改变现在这样的状态。
多跟员工交心，他一定会跟你敞开心扉讲很多东西，你就知道该怎么去做下一步的工作了。
希望石榴姐的回答对你有所帮助，感谢提问！
怎样让员工主动出工、出力、出活？
主动代表了什么？
在我不算长的职业生涯中，总共有过3份工作。
这3份工作遍布于5个国家。
第一份工作在非洲，因为公司业务分布，我辗转于肯尼亚等三个相邻的国家。
第二份工作已经回国，不过公司是澳资企业，作为人事主管兼董事长翻译，有幸去到悉尼公司交流。
第三份工作，也就是我现在的公司，带着些国企性质。
因为一直做的都是「管人」的工作，对员工的动态十分敏感。
时间一长，我发现每个地区：
员工的主动性有着不小的差别。
拿悉尼和非洲肯尼亚员工相比，虽然非洲整体生产率较低；
但从员工敬业度角度来说，并不比悉尼要差。
五天八小时工作制，他们不会偷懒，该做的事就做。
这和我们在抖音上看到的场面，还是有些区别。
再对比国内，让我有了更深的感受。
虽然国内员工勤奋、努力，但在关键时刻明显可以看出，他们的敬业度，并不比非洲高多少。
这不禁让我去想，员工主动性，究竟代表了什么？
究竟何为主动性？
字典里，对「主动」二字的解释是：
对事业专心致志。
但对于何为「员工主动性」业界并没有一个统一的说法。
这里援引英国就业研究所（IES）给出的一个定义：
主动性就是，员工对组织及其价值观所持的积极态度。
出于组织利益的考虑，敬业的员工会了解业务背景，并与其他员工共同提升工作绩效。
从这个定义可以看出：
虽然对于敬业度的定义众说纷纭，但大家都认同的一点就是：
员工主动性是进步与更高表现的核心驱动力。
当员工拥有高主动性时，他们会处于一种工作成果所带来的愉悦感之中，个人的能力能被充分的释放出来。
在遇到艰难问题的时候，个人能力的交汇，会迸发出更大的潜能，继而帮助企业渡过困难，更上一层楼。
员工主观能动性的充分调动，不仅能够帮助到企业，同时也是自身能力提升的契机。
在企业这个平台上，他们能够锻炼出更强的适应能力。
这是一种「双赢」，是目前多变市场上，任何企业都希望具备的一种内在能量。
劳动关系下的主动性
毫无疑问，主动性存在的前提，是员工属于某一个组织。
组织为员工主动性提供了必备的环境。
深层次理解，敬业度是劳动关系延续期间，衍生出来的一种附属品质。
一旦劳动合同解除或到期终止，敬业度也就不复存在。
所以，在劳动关系的契约下，敬业度的存在，应该具备以下三方面的条件：
其一，员工和企业建立了某种心理上的契约。
敬业度包含了多方面因素，其中之一就是信任。
即便有了劳动合同，没有信任的基础，也不会产生敬业度。
在企业和员工彼此满足的前提下，双方会建立积极的心理契约。
在这种情况下，员工才会积极主动的开展工作，而不是等着企业「挤牙膏式」的磨洋工。
其二，敬业度和各种管理手段分不开。
单独把敬业度拎出来说事，不存在任何实际意义。
它的存在，是为了更好的发展；
同时，其他管理手段的合理性，也是敬业度存在的前提。
举个例子：
如果企业对员工的绩效评价是「一锅端」，而不是「赏罚分明」，就不利于敬业度的形成。
不仅高绩效者会失望并离去，甚至低绩效者也不会满意；
一旦哪一次没有满足低绩效者，他们反而会觉得公司没有善待他们。
其三，HR在员工敬业度上发挥着重要的作用。
员工进入一个公司，最开始接触到的是HR，最后离开时，也是HR。
在他的整个劳动合同存续期间，HR都起到了至关重要的作用。
HR要帮忙做什么呢？
如何促进员工与团队的融合，如何促进不同团队之间的协作，如何处理好员工在工作上碰到的问题等等，都是HR应该思考的。
这些点滴细节，会「润物细无声」般直抵每个员工内心。
现在回想一下，有没有某个员工曾跟你说：
他之所愿意加入公司，是因为你HR的原因？
如果有，那恭喜你，你在员工敬业度的大路上，已经领先了别人一步。
持续改善企业和员工的关系，是员工敬业度的核心之所在。
虽然非洲整体消费水平很低，但企业在以上三点上，确实「有一手」，也难怪员工敬业度会高。
主动性驱动因素
上面说到的例子，已经说明了，钱不是提高员工敬业度的唯一，或者说最重要指标。
早在2017年2月份，就有报道说，由于过高的薪水带来丰厚的储蓄金，Google母公司Alphabet汽车项目的老将纷纷离职。
整体来说，员工敬业度的驱动因素有两大类：
感性驱动和理性驱动。
很多时候，管理者以为，只要钱到位了，员工敬业度自然就高了，流失率就会降低。
可实际上并非如此。
一来，什么叫钱到位了？
多少才叫到位，并没有一个准确的界定。
这个界定往往是企业领导拍脑袋或者根据公司薪酬职级职等确定的，而不一定是员工内心所想的。
二来，钱作为外界刺激，会存在刺激强度递减直至消失的时候，到时又该怎么办？
所以，敬业度作为一种带有个人很强主观意识的存在，感性驱动才是关键。
当员工相信自己、相信团队、相信组织时，他们就会毫无保留的把自己全部的精力都投入到工作中去。
这也是为什么，管理者都非常重视企业文化的建设。
文化就是一种氛围，是感性的存在，但却对员工有着不小的影响。
在利用理性驱动和感性驱动来提升员工敬业度时，要经过三个阶段：
融入阶段、理性阶段和感性阶段。
融入阶段：
让员工感知，其是否已经融入到了这个大集体中，是否成为了团队中的一员，是否已经开始为这个组织做贡献。
理性阶段：
企业给到的薪资福利是否满足员工的生活所需，各项规章制度是否利于员工能力的施展。
感性阶段：
员工在企业是否具有了归属感，员工的意见是否能够受到重视，员工内心所想是否能够被企业所听到；
甚至帮其实现，员工是否受到了公平的待遇，给了员工家庭般的温暖。
其实从这里就可以看出：
员工敬业度，在整个人力资源六大模块里面，都有所渗透。
HR在开展工作时，从招聘到最终的离职，都应该将员工放于首位，将员工作为自己的「用户」，站在用户角度去考虑这些问题，进而促进敬业度的提升。
如何创造主动性环境
企业若想保持持续的高增长，能在移动互联网浪潮下始终朝前航行，员工敬业度就必须被予以重视。
以下三点具体操作，可以从最底层开始，改善员工敬业度。
第一，培训直接管理者。
直线管理者是与员工接触最紧密的领导层。
他们的一举一动，对员工都会产生实质性的影响。
很多时候，员工之所以愿意无条件付出，不是企业有多伟大，而是他的直线管理者让他愿意跟随。
第二，制定有益于员工工作生活的多样性政策。
丰富多彩的工作与生活，是调节员工状态、放松心情的最好利器。
企业不应该把组织打造成一个类似于「密闭谈判所」般的存在，而应该以更加积极与开放的心态，去接纳一切新事物，将活力充分引入组织内部。
第三，建立通畅的交流反馈渠道。
沟通的不顺畅，是很多企业为人诟病的地方。
「沟通墙」的存在，会直接阻断情感的交流，对敬业度的提升非常不利。
当员工的意见与心声，传达不到企业领导耳朵里的次数越来越多之后，员工会采取「退缩」的自我保护行动，不再发表自己观点，只做岗位上的一颗螺丝钉。
一旦有好的机会，就会离开。
现如今的职场，企业已经不再握有100%的主动权；
为了更好的生存下去，企业必须关注员工，达到双赢的状态。
这一趋势，不可逆。