绩效管理的十大忌讳
被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？
被提拔成小主管后如何提升自己的管理能力？
领导者不分职位高低，都必须具备一定的管理能力。在其位谋其政，是对领导者最起码的要求。
作为一个新提拔的主管，管理能力一定是有所欠缺的，所以一定要有学习的紧迫性，尽快转变好角色，早日适应管理岗位。
我认为应当在平常的工作中着重提升以下几种能力：
1、沟通协调能力。基层管理者是联系上级和员工的纽带，是保证上级决策执行到位的关键一环，领导如果不具备良好的沟通协调能力，会使上级的决策贯彻不到位，员工的期盼得不到有效反映，会产生 “肠梗塞”病症，因此作为一名新提拔的主管，一定要练就良好沟通的能力。
2、有效决策的能力。一个团队的工作效率不仅取决于良好的物质保障，更取决于指挥者的管理能力，要提高团队的工作效率，首先要求管理者具备超前谋划的能力，善于解决工作中的急难险重问题，将可能遇到的困难提前做好预案，保证工作按照既定方案执行，保证团队良性运转。
3、工作创新能力。创新是进步的手段，是团队快速抢占市场的有力武器。作为一名新提拔的主管，一定要在工作中提高创新能力，在工作中不要因循守旧，不呆板，练就善于用新办法解决新问题的能力。
4、以身作则，提高团队执行力。一个团队是否具有战斗力，不仅要看团队的精神面貌，更要看团队的执行力。对于新提拔的主管，在团队中一定要以身作则、率先垂范，为员工做好榜样，使员工自动的向自己看起，形成严肃活泼的良好风气。
一名新提拔主管要想有更大的发展，必须静下心来，扎扎实走好每一步路，不断在工作中提高自己的能力，在成就自己的同时为公司、团队贡献自己的力量，就一定可以取得双赢的结果。
海尔总裁张瑞敏说过：把一件简单的事情做好就不简单，把一件不平凡的工作做好就不平凡。
你们公司的绩效管理是怎么做的？绩效管理是否真的适用？
绩效管理，曾经被迷信，后来被滥用。简单的办法就是设定“不可能完成的任务——所谓倒逼员工发挥自己的最大潜能”，呃，确实解决了员工层面人浮于事的现象，但是所谓滥用：指的是KPI指标的合理性失真，不切合实际的用来扣工资，变相的成为收入控制的手法……
其次就是脱离了企业战略和愿景，导致企业“唯指标论，失去了精神内核。”’
从管理的角度，德鲁克曾经提出：要使一家公司充满活力，那么目标设置最好是让人跳一跳就能够得着。
但目前的绩效管理除了过高过大，还有过多的问题。从很多指标分析来看，往往一个岗位的只能被过多的指标引向了不合实际的方向。举个例子：
比如销售部门，单件平均销售额，月度件数，月总销售额，访量考核4项较为常见的指标，本意是希望多多销售，但如果权重不合理，足以造成销售人员在完成月度访量考核的情况下只盯某两项指标，而不可能兼顾。
最终使得这个销售人员要不成为混工资的指标人员，要不成为三年不开张，开张吃三年的冷门高手，对于每月销售平均值，成为水中月，镜中花。
好好的销售单位，成了春耕夏种，秋收冬藏的农业，大家随大流，不图进取。
所以指标考核必须科学严谨，具有合理合乎人性的指向性，不能过高，也不能过多。否则造成心理学上的“习得性无助”呵呵，就是傻叉的绩效管理了。
方法：一定忌讳所谓“制度设计”的傻缺领导人，历史上的王莽、秦始皇、隋炀帝就是下场，对于这类专家，用搬砖拍死即可。
下放绩效权利，由“听得见炮声的人”具体设置，以人性的发展欲望，企图心和团队的士气为核心。历史上的刘邦，约法三章，就是经典。