如何做好项目的执行与进度控制
职场中，作为上级如何提高下级的执行力？让下级执行到位上级真实的指令？
职场中，作为上级如何提高下级的执行力？让下级执行到位上级真实的指令？
关于员工执行力提升的话题，管理界已经有相当多的讨论。如果化繁为简，我认为要提高员工执行力，要员工知道三点：
What-做什么？
How-怎么做？
Why-为什么做？
What的问题：要让员工知道做什么，看似简单，其实是一个系统工程现在企业都会有工作职责，但只有工作职责远远还不够，工作职责的细化、量化、流程化，则是一个庞大、系统的工程。
举一个例子：某个营业场所规定员工要“主动营销”，但员工什么时间点主动营销？什么地点（渠道）营销？面对什么类型的客户营销？一天要做多少营销的动作？营销结果如何统计、如何考核？后台如何支撑？管理者如何计划？如何检查？如何反馈？等等，一系列都要细化、量化和流程化，最终形成工作规范、作业流程和管理闭环。
只有这样，才能从管理要求向管理运营过渡，制度不再是静态被动执行的文件，而是可操作的运营系统，并不断在执行中得到优化。
How的问题：工作规范可以防止系统风险产生，但解决不了创新问题现在有些企业，工作规范已经十分详尽，员工按部就班，至少不会出现系统风险的产生。但往往这样的公司，会产生执行力不佳的情况。重要原因之一，是员工在面对复杂环境时，不会或不敢用创新有效的方法进行应对。企业文化导向中是否鼓励员工创新，在管理中是否充分授权，会影响员工的创新精神。事实上，员工是否有创新精神，是影响执行力的重要因素。因为，员工更愿意做自己认为对的事，而不是公司认为对的事。
Why的问题：协助员工找到不同时期找到内心工作燃点，是提高执行力的最有效方法现代企业中，大部分员工会知道应该做什么，也知道怎么做，但如果内心不愿意做，则大大影响其执行力。管理者如何协助员工找准内心工作“燃点”，是提高执行力最难、却是最有效的方法。
难在哪里？难在员工个性的多样化，以及市场中变化因素太多。举一个例子，一个员工在一家企业，不同人生阶段，希望获得的成果不尽相同：
1、刚入职，学习第一；
2、工作1--2年，工作成就感第一；
3、工作满3年，涨薪升职作为阶段目标；
4、成家立业，收入放在第一位；
5、收入稳定后，工作的自由也许是第一追求的；
6、职业旺年，希望有独立的职业空间，希望公司充分授权，是这个时期的第一诉求；
7、之后，对职业的声望看得很重；
8、职业暮年，对家庭生活和稳定则格外看重。
... ...
管理者针对不同员工，一个员工的不同职业时期，如果去帮其找到工作燃点，成了管理者提高其执行力的重要工作。
What、How、Why是管理者管理执行力的三个方面，也是由外而内影响员工执行力的三个因素。越往里，难度越大，但作用力越持久。
一点点管理心得，希望对题主有一点点启发。
施工方项目管理的目标和任务是什么？
施工方项目管理的目标和任务
来源：中国园林网整理|日期：[2012-7-9]
施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。它涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
一、施工方项目管理的任务
施工安全管理、施工成本管理、施工进度管理、施工质量管理、施工合同管理、施工信息管理、与施工有关的组织和协调。
施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
二、施工总承包方的管理任务
施工总承包对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。
分包施工方承担合同所规定的分包施工任务，以及相应的项目管理任务。
三、施工总承包管理方的主要特征
1、施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。
2、施工总承包方不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。
3、不论是业主方选定的分包方或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。
4、施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。
四、建设项目工程总承包的特点
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促使设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。多数采用变动总价合同。