管理者年终工作总结个人
大家说说科室年终总结该由谁写，是科室管理者自己，还是由管理者指定人员写？
大家说说科室年终总结该由谁写，是科室管理者自己，还是由管理者指定人员写？
最好是管理者先指定一个对本部门熟悉的人写个草稿，然后科室管理人员进行修改，这样年终总结就会相对容易一些。名义上，当然是管理者写的。
如何判断一个管理者是否优秀，如何发现一个优秀的管理者？
在一个公司里，存在着各式各样的管理者，有些表现突出，有些表现平平，有些则不随人愿。我们回顾一下自己身边优秀的管理者，提炼一些他们的行为特征，应该可以总结出如下的结论。
一、优秀的管理者有持续、稳定增长的绩效。有些管理者的绩效表现不稳定，有时候高，有时候低，说明他们没有抓住管理的主线和本质，绩效表现好和绩效表现不佳，自己也说不清楚为什么，有时候他们绩效表现超乎想象，而有时候却一塌糊涂。而优秀的管理者，往往能够准确摸住管理的脉络，抓住绩效的关键与本质，提纲挈领，让绩效持续稳定地增长。绩效是验证管理者是否优秀的结果指标。所以，判断一个人是否是优秀管理者，首先要看他的绩效表现。
二、总在寻找解决问题的方法。有些管理者，在遇到似乎比较难的问题时，遇到比较大的挑战时，常常会去告诉自己、告诉别人“不可能”，然后找一堆理由搪塞，他们不愿意去接受挑战。而优秀的管理者，在遇到同样的情况是，总是抱着“方法总比困难多”的态度去不断寻找问题的解决方法，一次次地尝试。至于是否最后能找到方法，并不重要，也许那个问题确实在当时的条件下、当时的环境下、当时的资源状况下无解，但他们不会因此而停止解决问题办法的探索。他们不怕失败，喜欢挑战。
三、发挥团队优势。有些管理者，喜欢把所有的“猴子”背在自己身上，他们总是不由自主地“身体力行”，而把团队的其他成员放在一边，累了自己，没了效率。优秀的管理者，能够很好认识团队成员的优势和长处，并想尽办法把他们的优势和长处利用起来，让整体的团队成为绩效的排头兵，而不是让自己成为一个“英雄”。优秀管理者善于分解工作、布置任务、密切跟踪与控制，让自己扮演真正的“管理者”的角色，而不是“个人英雄”的角色。
四、关注团队成员的进步。有些管理者不太关注团队成员的进步，他们觉得完成当前的任务最重要，团队成员忙得团团转，他们甚至没有任何思考和学习的时间。而优秀的管理者，非常关注团队成员持续的进步，安排适当的培训，组织成员不断学习，扮演好教练的角色让他们的能力稳步提升，在个人工作效率、配合效率上大大加强，让团队成员各自发挥自己的优势，创造团队的业绩。
五、制度建设与激励政策。有些管理者对制度建设不上心，甚至会认为制度会拖管理的后腿，他们喜欢“口头规定”，想起一出是一出，规则无法沉淀。而优秀的管理者总是能够根据工作实践，制定、实施相关的结构性的制度和激励政策，并能够在实际工作中，依据制度和激励政策进行管理，并做到制度和政策执行的公平公正。制度和激励政策是团队进步的保障，也是团队和部门正常运行的保障。
六、不断学习新知识、新工具，获取最新的信息。有些管理者会抱着一劳永逸的心态进行团队的管理，对新知识、新工具不太关注，有的甚至有抵触的情绪。而优秀的管理者，总是能够通过各种渠道学习新知识、新工具、获取新的信息，并把这些新东西进行分拣和甄别，输入到团队中去。我们一直在讲知识更新，就是这个意思。时代变化太快，容不得管理者有半点的“高枕无忧”的思想。任正非讲战战兢兢，其中包括了“不学习就会落伍、就会被淘汰”。
七、做正确的事。德鲁克对优秀而管理者最基本的定义就是“做正确的事”的人。如果一个管理者无法做到“做正确的事”，就会丧失掉工作效率，成为一个看上去忙忙碌碌、实际上效率低下的管理者。什么叫作正确的事？就是能够抓住主要矛盾和做事的关键“纹理”。一个管理者每天背着“猴子”到处忙活，就是没有在做正确的事，一个管理者每天把“猴子”分配给合理的人，就是做正确的事儿。曾经辅导过一个成了了十一年的企业，总经理每天忙忙碌碌在外面跑业务，三个业务员天天在办公室接单、下单、催单，他就是在做错误的事。为业务团队制定目标、出台有效的激励政策、提炼关键业绩指标、跟踪和控制目标实现的过程，解决关键问题，才是他的“正确的事儿”。
写在最后。能够成为优秀管理者并不是一件容易的事儿，但也绝非高不可攀的事儿。只要能够按照以上七条时时对照自己的工作行为，并不断改善、学习、实践、总结、改正，就一定能够成为一个优秀的管理者。