怎样才能给员工打好绩效
如何提升组织绩效？
如何提升组织绩效？
很多老板抱怨，员工的积极性不高，混日子的员工非常多，很多隐性的工作能给企业带来很多价值，但老板不提，员工也不会主动去做，比如降本增效，在企业里面有很多方法可以让企业的成本降低下来，但各部门都不积极主动去做。
比如：可以申请一项政府补贴，但没有员工愿意提出，再比如财务明明可以通过各种合理合法的操作优化税筹，但财务就不主动去优化。
员工的积极性非常不高；领导不安排工作，员工都不主动去开展工作，这到底出了什么问题？
其实是我们的企业的体制出现了问题，原有的组织绩效体系存在较大的错误，导致员工的积极性受打击。
我们需要的员工：想做事、会做事、能成事！
很多企业的组织绩效基本就是简单的PPI（任务达成率）考核，各个部门在本月底以前提交下个月的工作计划，运营或考核部门经过审核后，按该计划的完成率考核该组织的绩效，该绩效并与该部门的绩效薪酬挂钩。
试问一下，谁愿意在下个月的工作计划里将一些有困难的工作，很难完成的或者有挑战性的工作，或者有很多不确定性的工作放到自己部门的月度计划里面去考核自己。
这样的组织绩效考核体系导致员工的积极性深受打击，大家都将一下日常的，简单的工作纳入到下个月的工作计划中去，一些能给企业带来价值的工作，因难度大，结果的不确定性，都被部门负责人排除了。
不让老实人吃亏，是组织绩效需要考量的一个重点，原有的组织绩效考核体系很容易让老实人吃亏，谁报的计划越具有挑战性，越容易导致绩效分低下。每个部门都想方设法逃避任务，当然结果就是员工的积极性非常低。
我们来看一个典型的PPI组织绩效考核的表单，（涉及到姓名和公司名已经模糊处理）
典型的PPI（任务达成率）的组织绩效考核方法创新型的组织绩效考核的办法是：
日常的工作即维持公司日常运转的工作只按整体考核的比重不超过80%（或者更低），能给企业带来价值的工作，有挑战性的工作设为加分项，这些工作完成了得分，没有完成不扣分。
规则如下：
新型的组织绩效考核方法如果需要更加激励员工的积极性，可以将日常计划类工作得分比例再降低一些，改进提升类工作比例再增加；最理想的方法是日常类工作不纳入考核，而是作为审计，这些是员工的本职工作，出了问题进行问责和审计。
加分项的工作如下：
加分项适当放宽原则
对于加分项的认定，适当从宽原则，为了鼓励员工积极创造性的工作，对于加分项的工作审核加分适当放宽，只用员工认为该工作是改进型的或者能给企业带来额外价值的，只要能说出道道来就加分。有争议的由奇数名副总表决。
团队绩效考核如何制定？如何设置奖惩？
这是一个复杂的人力资源系统梳理题，绩效问题只是整个系统中的一小部分，但却是整个大系统中的重要支撑。
理解绩效制定方法要先梳理工作流程，再梳理人员，用量化工具来衡量员工和岗位价值。
具体梳理如下：
人力资源首先是对组织与工作系统的研究，其次才是对人的研究，这两项研究要遵循人与工作相匹配的基本原则。
上图是对人力资源要素的全部内容和关系的展示。
先总结：
1、人力资源战略规划由两大系统组成。
2、左边是管人的，右边是管工作的，人和工作要相匹配。
3、企业要先用右边的梳理工作部分，纵向的分工解决组织的专业化分工问题，横向的流程再造解决工作之间的关联问题。最后形成工作说明书，做什么看职责，怎么做看流程。
4、梳理完右边，企业要思考人怎么与工作相匹配（左边的部分）。基本行为规范和激励问题。
5、激励分为薪酬管理和业绩管控。薪酬确定通过第三点中的工作分析来分解量化，量化后用报酬因素占比来确定。业绩管控是对过程和结果的把控，二者同等重要，最后的效果作为绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。
上面5条是我们学完这一小节后可以看这这张图完整表述人力资源管理系统的内容，先记好，下面我们详细展开。
人力资源战略与规划分为两大系统。企业文化整合系统（管人的系统）amp组织与工作管理系统（管工作的系统），就是图中最上面的的两大分支。
先来看看右半边的组织与工作管理系统（管工作的系统不是管人的）。
管工作的系统又分为两部分。右半部分是纵向的专业化职能分工。三个蓝色框中把具体内容做了分类。
组织设计部分中的职责权力系统部门职责。由此引出部门管理部分的部门岗位配置和部门工作任务。和最下面的职责权限分配系统。
由部门管理部分的内容引出工作分析部分的岗位职责，再由岗位职责引出任职资格评估。最后形成工作岗位说明书。
再看左边部分，这部分是解决工作之间的关联问题。
作业控制系统--关键业务流程--关键控制点--控制方法标准--作业指导书--培训手册，其中篮框中的前两个内容是属于流程再造，确定了这两项内容，企业相当于完成了流程重组和组织结构再造，下面的内容就顺利成章了。
总结：这个系统的左边和右边通过培训手册和职责权限分配系统相关联。最后形成的工作说明书是把培训手册和职责权限分配系统作为落脚点，从职责中梳理出做什么事，从流程中梳理出怎么做。
现在看下整个大系统的左半边，企业文化整合系统（管人的系统不是管工作的系统）。刚讲的右边部分对企业工作部分进行了横向和纵向梳理，梳理后就需要用右边的系统具体对人来进行管理，执行各项工作。
这部分的大体框架分为规范与行为准则（底线），员工激励系统（开发上线）。底线常规设置好理解。重点说说员工激励系统（开发上线），此系统分为薪酬管理系统和业绩控制系统。
薪酬管理系统简单，一个是解决公平问题，一个是解决激励问题。关于绩效问题有两个概念可以帮助操作落地，结合之前讲的工作系统的内容理解。
1、工作分析：把一项复杂的工作尽可能的分解成最简单的工作单元。部门职责、岗位规范形成每个岗位的工作说明书。
2、工作评价：用同一把尺子衡量岗位价值，以此确定岗位的薪酬水平，就是量化。这里的同一把尺子指的是报酬因素，包括责任、知识技能、努力程度和工作环境。建议四者的比重是4321。这里面的量化指的是分解成可以操作的执行定义。
业绩控制系统，一个是静态的目标与过程控制（过程），一个是动态的业绩改善和提升（超预期结果）。
企业在做业绩管控时一定要注意过程和结果都是重要的。
过程OK，结果OK，说明战略和执行都OK。
过程OK，结果不OK，说明企业战略有问题。
过程不OK，结果OK，说明战略低了，任务定少了。
过程不OK，结果不OK，说明企业要完了。
这四条也是企业做绩效改进方案和形成新的工作说明书的依据。
现在再来看这张完整的图，应该清晰很多了吧。其实管理的本质就是度的问题。领导要做正确的事，管理是正确的做事。